Uusi etätyöntekijä tuli taloon

Työn vaihtuvuuden, muuttuvien työllisyystarpeiden ja kilpailun määrittäessä työmarkkinoita yhä vahvemmin, on työntekijöiden liikkuvuus eri työpaikkojen- ja tehtävien välillä kasvanut ja kasvaa yhä enemmän [1]. Tällöin työntekijät ovat myös yhä useammin tilanteissa, joissa he aloittavat uuden työntekijän asemassa. Lisäksi työn tekemisen muotoja on kohdannut radikaali käänne, kun koronapandemiakriisi muutti työelämää lisäämällä etätyötä lukuisilla aloilla näillä näkymin pysyvästi. Kriisin laukaisema laaja etätyö on jäänyt ja vakiintumassa erityisesti etä- ja lähityötä yhdistävän hybridityön myötä kiinteäksi osaksi yleisiä työnteon käytäntöjä monilla aloilla kriisivaiheen väistyttyä. Nopea ja pakotettu muutos etätyöhön on merkinnyt työntekoon liittyvän itseohjautuvuuden kasvua [2] sekä työn sosiaalisen ulottuvuuden pirstaloitumista, kasvokkaisuuden vähenemistä ja työhön kuuluvan kanssakäymisen siirtymistä aiempaa huomattavasti teknologiapainotteisempiin tapoihin [3].

Näin ollen työyhteisöt sekä hybridityöajassa aloittavat uudet työntekijät ovat perinteiseen, työpaikoilla tehtävään lähityöhön nähden käännekohdassa suhteessa toisiinsa: kuinka uusi työntekijä voi rakentaa ja ylläpitää kanssakäymistä ja sosiaalisia suhteita uudessa työyhteisössään sekä oppia pääsemään sisälle työtehtäviinsä, mikäli kasvokkaisia ja epämuodollisia kohtaamisia ei juurikaan tapahdu? Uuden työntekijän perehdyttäminen ja sekä työtehtäviin että työyhteisön käytänteisiin oppiminen on perinteisesti perustunut vahvasti kasvokkaisen kanssakäymisen ja fyysisen työpaikan viitekehykseen, jonka kautta uusi työntekijä omaksuu ja hahmottaa niin työkuvansa, että tulee tutuksi ja toimii työpaikkansa käytänteiden ja siihen kuuluvan lähiverkoston kanssa [4]. Pulma uuden työntekijän onnistuneesta työhön kiinnittymisestä ja perehdyttämisestä etä- ja hybridityössä koskee organisaatioita sekä tuloksellisuuden, työhyvinvoinnin että sitoutumisen kannalta. Työntekijöiden korkea vaihtuvuus aiheuttaa lisäkustannuksia ja heikentää työn tuottavuutta. Työn lopetusriski on yleisesti ottaen korkeampi nimenomaan uudehkoilla työntekijöillä [5] ja kohonneiden työn lopettamishalujen sekä organisatorisen sosialisaatioprosessin laadun ja sisällön välillä on yhteys [6]. Uusien työntekijöiden kohonnut työn lopettamisriski on liitetty muuan muassa stressiin ja epävarmuuteen, joka juontuu uuden työntekijän kokemista vaikeuksista hahmottaa oma työnkuva ja vastata sen vaatimuksiin sekä ”kotiutua” ja kiinnittyä työtehtäviin- ja yhteisöön ja kokea niissä hyväksyntää [7,8].

Uuden työntekijän saapuminen ja aloittaminen uudessa työpaikassa on muutos sekä työyhteisölle että ennen kaikkea uudelle työntekijälle itselleen. Uutena työntekijänä koetaan herkästi omaan rooliin ja siinä suoriutumiseen, organisaatiokäytänteisiin, kanssakäymiseen ja työyhteisössä hyväksytyksi tulemiseen liittyvää epävarmuutta ja stressiä [9,7], joka voi korostua ja pitkittyä etätyössä ja digitaalisessa työympäristössä [10,11]. Organisaatio tukee uutta työntekijää erilaisten perehdytystaktiikoiden avulla sopeutumaan ja suoriutumaan työtehtävässään, kiinnittymään organisaatioon ja pääsemään sisään uuteen työyhteisöönsä [5]. Myös uusi työntekijä etsii itse työympäristön ja työn sosiaalisten suhteiden ja vuorovaikutuksen kautta saatavan tiedon, vihjeiden ja palautteen avulla tukea kokemiensa epävarmuuksien hälventämiseksi ja siten tehtäväänsä asettumiselle ja siinä suoriutumiselle [4]. Uudelle työntekijälle on helpompaa ja sulavampaa asettua uuteen tehtävään ja yhteisöön, kun hänelle selkeytyy oma työnkuva ja edellytykset ja resurssit siinä suoriutumiseen (kuten omat ja käytettävissä olevat tiedot ja taidot), hän kokee sosiaalista integroitumista ja jäsenyyttä yhteisöönsä, sekä omaksuu ja tuntee talon tavat ja käytännöt.

Kokonaisprosessia, jossa uudesta työntekijästä kehkeytyy työpaikassaan oppimisen, integroitumisen ja tiedon kautta ulkopuolisen sijaan sisäpiiriläinen, kutsutaan tutkimusmaailmassa organisatoriseksi sosialisaatioksi (organizational socialization). Organisatorisessa sosialisaatiossa kyse ei ole ainoastaan virallisesta ja usein melko lyhyestä perehdytysjaksosta, vaan laajemmasta, monisäikeisestä ja pitkäaikaisemmasta taipaleesta uuden työntekijän työhön kiinnittymiselle [12]. Prosessista voi erottaa erilaisia, toisiinsa sidoksissa olevia lyhyen ja pitkän aikavälin vaikutuksia, joita erilaisilla sosiaalistamistaktiikoilla voidaan myös edistää ja tavoitella. Prosessin lyhyen aikavälin vaikutuksia ovat muun muassa työnkuvan selkeys ja uuden työntekijän itseluottamus työskentelyyn tehtävässään, sekä integroituminen ja asettuminen organisaatioon ja työyhteisöön [13]. Näistä lyhyen aikavälin ”välietapeista” kantautuu yhteys sosiaalistumisprosessin pidemmän aikavälin lopputuloksiin, kuten työtyytyväisyyteen ja sitoutumiseen, työssä suoriutumiseen sekä alhaisiin työnlopetusaikeisiin [12,7,6].

Prosessissa uusi työntekijä ei ole ainoastaan ulkoapäin, organisaatiosta käsin tulevan tiedon ja toiminnan kohde, vaan myös itse prosessia muovaava ja eteenpäin vievä aktiivinen osapuoli. Sosiaalistumisprosessissa usein yhdistyy erilaisia organisaation sosialisaatio- ja perehdyttämistapoja (kuten ohjausta, mentorointia, erilaisia perehdytystaktiikoita ja koulutusta), epävirallisempaa ”taloon tutustumista” ja yhteyden rakentamista, sekä uuden työntekijän proaktiivisia keinoja (kuten erilaisen tiedon ja palautteen keräämistä, suhteiden luomista ja työn sosiaalisen kontekstin sekä dynamiikan hahmottamista) (ks. esim. [14]). Työyhteisöstä nouseva sosiaalinen tuki ja tieto sekä työyhteisöön ja organisaatioon koettu yhteys ja identifioituminen on katsottu olevan eräitä keskeisiä myötävaikuttajia onnistuneessa organisatorisessa sosialisaatiossa [6,8], hyödyttäen pitkässä juoksussa kaikkia prosessin sidosryhmiä (uusi työntekijä, esihenkilö, työtoverit sekä organisaatio) [4]. Uuden työntekijän menestyksekkään perehdytyksen ja työhön kiinnittymisen eräs kulmakivi onkin kokeneemmilta työntekijöiltä saatu tuki, vuorovaikutukselliset mahdollisuudet opetella ja kerätä tietoa omaa työtehtävää varten työympäristöstään, sekä verkostoitua työkavereiden kanssa ja voida olla itse aktiivinen työyhteisön suuntaan ja vahvistaa omaa sosiaalista integroitumista [4,7]. Näiden osa-alueiden toteutumiselle etä- ja hybridityö tuo haasteita. Pääasiallisesti teknologiavälitteisesti tapahtuva tiedonkulku, kanssakäyminen sekä vuorovaikutuksellisuus poikkeaa kasvokkain tapahtuvasta, jolloin etätyössä tapahtuva uuden työntekijän aloittaminen, perehdyttäminen ja sosialisoituminen myös muuttuu prosessina perinteiseen lähityöhön nähden erityisesti oppimisen, havainnoinnin ja sosiaalisten suhteiden muodostamisen kannalta [11].

Uusien työntekijöiden alkuaika uudessa työpaikassa- ja yhteisössä tulisi nähdä kriittisenä jaksona työhön ja työyhteisöön kiinnittymisen kannalta. Etätyöskentely voi olla uudelle työntekijälle haasteellista työhön asettumisen, mutta myös kontekstina uuden työntekijän sosialisaatioprosessin onnistumisen suhteen, ja välittyä uuden työntekijän kokemaan epävarmuuteen [10]. Kokeneemmilta työntekijöiltä voi jäädä huomaamatta uuden työntekijän tuen ja tiedon tarpeet, ja toisaalta uuden työntekijän voi olla myös vaikeampaa tuoda niitä esiin. Tutustuminen sekä epämuodollisempi sosiaalinen kanssakäyminen uuden työntekijän kanssa voi jäädä etätyökeskeisessä työnteossa ohuemmaksi. Uusien työntekijöiden organisatorista sosialisaatiota koskevissa tutkimuksissa on esitetty, että pohjimmiltaan uuteen työhön sopeutuminen ja asettuminen kytkeytyy vahvasti sosiaalisen kanssakäymisen määrään ja laatuun sekä dynamiikkaan uuden työntekijän ja työyhteisön muiden jäsenien välillä [15,8,6]. Kasvokkaisen kanssakäymisen puute ja työskentely fyysisesti erillään lisää riskiä, että uuden työntekijän voi olla vaikea kerätä tietoa sekä hahmottaa ja rakentaa suhteita työyhteisössään, jolloin työssä suoriutumiseen liittyvien epävarmuuksien hälventäminen voi olla hankalampaa ja haitallinen kokemus yksin työtehtävien kanssa jäämisestä ja epätietoisuudesta vahvistua [10]. Organisaatioiden onkin syytä pohtia, kuinka saada uudet työntekijät oppimaan kiinnittymään työtehtäviinsä, rakentamaan yhteyttä tiimiin ja työyhteisöön, ja kokemaan jäsenyyttä työtovereiden kanssa, ja miten hybridityöhön liittyvät järjestelyt sekä kokeneempien työntekijöiden rooli tukisi näitä tavoitteita. Uuden työntekijän aseman erityisyys kaipaa etä- ja hybridityön kontekstissa niin tutkimuksellista kuin organisatorista huomiota.

1. Cooper-Thomas, H. D., & Burke, S. E. (2012). Newcomer proactive behavior: Can there be too much of a good thing. Teoksessa C. R. Wanberg (Toim.) The Oxford handbook of organizational socialization, 2, 1-26. New York: Oxford University Press.
2. Becker, W. J., Belkin, L. Y., Tuskey, S. E., & Conroy, S. A. (2022). Surviving remotely: How job control and loneliness during a forced shift to remote work impacted employee work behaviors and well‐being. Human Resource Management, 61(4), 449-464.
3. Wang, B., Liu, Y., Qian, J., & Parker, S. K. (2021). Achieving effective remote working during the COVID‐19 pandemic: A work design perspective. Applied psychology, 70(1), 16-59.
4. Cooper-Thomas, H. (2009). The role of newcomer–insider relationships during organizational socialization. Teoksessa Morrison, R., & Wright, S. (Toim.) Friends and enemies in organizations: A work psychology perspective(s. 32-56). London: Palgrave Macmillan UK.
5. Allen, D. G. (2006). Do organizational socialization tactics influence newcomer embeddedness and turnover?. Journal of management, 32(2), 237-256.
6. Allen, D. G., & Shanock, L. R. (2013). Perceived organizational support and embeddedness as key mechanisms connecting socialization tactics to commitment and turnover among new employees. Journal of Organizational Behavior, 34(3), 350-369.
7. Ellis, A. M., Bauer, T. N.,Mansfield, L. R., Erdogan, B., Truxillo, D.M., & Simon, L. S. (2015). Navigating uncharted waters: Newcomer socialization through the lens of stress theory. Journal of Management, 41(1), 203–235.
8. Frögéli, E., Annell, S., Rudman, A., Inzunza, M., & Gustavsson, P. (2022). The Importance of Effective Organizational Socialization for Preventing Stress, Strain, and Early Career Burnout: An Intensive Longitudinal Study of New Professionals. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(12), 7356.
9. Saks, A. M., & Ashforth, B. E. (1997). Organizational socialization: Making sense of the past and present as a prologue for the future. Journal of vocational Behavior, 51(2), 234-279.
10. Woo, D., Endacott, C. G., & Myers, K. K. (2023). Navigating water cooler talks without the water cooler: Uncertainty and information seeking during remote socialization. Management Communication Quarterly, 37(2), 251-280.
11. Gruman, J. A., & Saks, A. M. (2018). E-socialization: The problems and the promise of socializing newcomers in the digital age. Teoksessa Dulebohn, J. H., & Stone, D. L. (Toim.). The brave new world of eHRM 2.0.
12. Bauer, T. N., & Erdogan, B. (2012). Organizational socialization outcomes: Now and into the future. Teoksessa C. R. Wanberg (Toim.), The Oxford handbook of organizational socialization (s. 97–112). New York: Oxford University Press.
13. Cooper-Thomas, H. D., Stadler, M., Park, J. H., Chen, J., Au, A. K., Tan, K. W., … & Tansley, S. (2020). The newcomer understanding and integration scale: Psychometric evidence across six samples. Journal of Business and Psychology, 35, 435-454.
14. Allen, T. D., Eby, L. T., Chao, G. T., & Bauer, T. N. (2017). Taking stock of two relational aspects of organizational life: Tracing the history and shaping the future of socialization and mentoring research. Journal of Applied psychology, 102(3), 324.
15. Kammeyer-Mueller, J. D., & Wanberg, C. R. (2003). Unwrapping the organizational entry process: disentangling multiple antecedents and their pathways to adjustment. Journal of Applied Psychology, 88(5), 779.