Hankkeemme organisaatioyhteistyöhön liittyvä kolmas ja viimeinen työpaja järjestettiin hybridimuotoisena marraskuun 2022 loppupuolella. Osallistujia oli hiukan vähemmän kuin aiemmissa työpajoissa päällekkäisten organisaatiotapahtumien vuoksi, mutta osallistujia tuli tapahtumaan sekä paikan päälle Vaasan yliopistolle että Zoom-yhteyden kautta. Työpajassa kävimme jälleen läpi, miten eri kehittämistoimien kanssa oli organisaatioissa/yksiköissä edetty, mitä haasteita oli koettu ja kuinka toimia oli työyhteisöissä tähän mennessä vastaanotettu ja hyödynnetty. Lisäksi pohdittiin toimien konkreettista jatkumista ja niiden tulevaisuutta, ja organisaatiot pääsivät keskenään jakamaan kokemuksiaan toimien työstämisestä ja toteuttamisesta.
Jokainen organisaatio kävi läpi omia toimiaan koskevaa tilannetta ns. akvaariotyöskentelynä. Akvaariotyöskentely on arvioinnin ja oppimisen menetelmä, jossa osallistujat jaetaan sisä- ja ulkokehille. Sisäkehän osallistujien puhuessa ulkokehällä olevat kuuntelevat ja tekevät omia havaintojaan ja arviota sisäkehällä puhuttavista asioista. Akvaariotyöskentely mahdollistaa näin asioiden monipuolisen tarkastelun ja jokaisen osallistujan kuulluksi tulemisen, edistäen näin kaikkien osallistujien omaa oppimista (Työterveyslaitos, 2022). Työpajassa kukin osallistujaorganisaatio esitteli siis omia toimiaan ja niiden toteutusta ja tilannetta muiden osallistujien kuunnellessa. Tämän jälkeen ulkokehällä olleet pääsivät kommentoimaan ja kertomaan näkemyksiään ja kokemuksiaan kuulemaansa liittyen. Akvaariotyöskentely osoittautui onnistuneeksi erityisesti siitä syystä, että osa kehittämistoimista oli osallistuneiden organisaatioiden kesken sisällöltään samankaltaisia ja osallistujat saivat työpajassa ideoita ja ajatuksia toisiltaan toimien toteutuksen jatkoa ajatellen. Kehittämistoimien käynnistäminen oli edennyt yleisesti ottaen mukavasti, ja osasta toimia oli jo ehditty saada palautteita ja käytännön kokemuksia.
Erityisesti mentori- ja sparrausparitoimintaa toteuttaneet organisaatiot olivat hyvin tyytyväisiä toimintaan ja saaneet siitä paljon hyvää palautetta. Näiden toimien ideana oli tarjota yksilötason tukea ja apua esimerkiksi virallisen työhön perehdyttämisen rinnalle, työnkuvaa tai tiimiä vaihtaneille sekä omiin työtehtäviin liittyvien haasteiden kamppaileville. Lisäksi toiminnalla oli haluttu luoda mahdollisuuksia verkostoitumiselle ja vertaistuelle sekä väylä epävirallisen kanssakäymisen toteutumiselle työntekijöiden kesken. Toiminta nähtiin hyödyllisenä ja vaikuttavan positiivisesti muun muassa uusien työntekijöiden, ulkomailta rekrytoitujen henkilöiden, työnkuvan muutosta läpikäyvien ja samantasoiselta kollegalta tukea kaipaavien tilanteessa. Mentori- ja sparraustoiminnalla on siten potentiaalia myös työyksinäisyyden taklaamiseksi toiminnan huomioidessa ja ulottuessa työyksinäisyyteen liittyviin, tunnistettuihin riskitekijöihin (ks. esim. Becker ym., 2022; Wright & Silard, 2021). Toiminta on ollut koordinoitua, ja sen toivottiin selvästi jatkuvan tulevaisuudessa – ja toiminnan jatkumiseen ja lisäämiseen oli kuulema yksiköissä myös esitetty toiveita. Käytännössä toimintaan on värvätty työyhteisön sisältä mentoreita/sparraajia, ja heidän joukostaan on valittu tai tarjottu tilanteen mukaan sopivaa henkilöä mentori/sparrauspariksi. Osa pareista oli tavannut vain kerran pari, osa kauemmin ja säännöllisesti. Toiminnalla nähtiin arvoa monenlaisissa tilanteissa, ja sen kautta voitiin tarjota tukea joko väliaikaisesti tai pitkäjaksoisemmin. Tärkeäksi nähtiin, että esimerkiksi esihlöt ja alaiset saivat mahdollisuuden keskustella vertaisen työntekijän kanssa luottamuksellisesti. Jatkuvan työhön liittyvän vertaistuen tarve ei siis sama kuin vaikkapa alkuperehdytykseen tai erillisiin työtehtäviin liittyvä sparrauskonsultaatio
Virtuaaliolohuone-tyyppinen epävirallisen kanssakäymisen kanavaa oli kahdessa organisaatiossa työn alla eri vaiheissa. Virtuaaliolohuoneen funktio on tarjota erityisesti etätyötä tekeville epävirallisempi pulinapalsta, jossa työntekijät voivat chatin tai videoneuvottelun kautta keskustella erilaisista työhön liittyvistä tai liittymättömistä aiheista laidasta laitaan. Ajatus oli, että joku ottaa organisaatiossa vastuulleen tarjota esimerkiksi valmiita puheenaiheita tai vaikka viikon kysymyksiä, sekä moderoida siinä määrin että ihmiset löytävät kanavan eikä siellä joudu viettämään yksin aikaa. Virtuaaliolohuoneen etuina nähtiin muun muassa muihin työtovereihin tutustumisen, epävirallisen keskusteluvaihdon mahdollisuuden sekä madalletun kynnyksen kysyä työasioihin liittyvää neuvoa muulta yhteisöltä aiheista, jotka ei välttämättä etätyössä nouse esihenkilön kanssa esiin. Virtuaaliolohuoneessa nähtiin myös potentiaalia siinä, että samanlaisista asioista kiinnostuneet työkaverit löytävät sen kautta helpommin toisiaan. Virtuaaliolohuoneen houkuttelevuuden ja jatkuvuuden kannalta nähtiin keskeisenä, että siellä on aktiivisesti osallistujia ja että yleinen signaali on osallistumisen vapaaehtoisuus. Virtuaalikanavien kautta oli eräässä organisaatiossa herätelty myös erilaisia harrastekerhoja, jotka kokoontuivat työajan ulkopuolella.
Kasvokkaisia kohtaamisia ja työpaikalle säännöllistä saapumista oli kaikissa organisaatioissa pyritty edistämään, mutta olennaisena nähtiin, että työpaikalla on jokin vetovoimainen tekijä houkuttelemassa etätyöläisiä saapumaan paikalle. Eräässä organisaatiossa oli alettu tarjoamaan yhteinen aamiainen työntekijöille, mikä oli toiminut hyvin ja aikeissa vakiinnuttaa kuukausi-infojen yhteyteen. Tapahtumien kautta tapahtuvat säännölliset kasvokkaiset kohtaamiset nähtiin arvokkaina sekä tiimien sisäisen koheesion että yli tiimirajojen tapahtuvan interaktiivisuuden kannalta.
Kehittämistoimien tulevaisuutta ja haasteita työstettiin leikkimielisenä mielikuvaharjoituksena, jossa lähellä olevien esineitä hyödyntämällä työpajalaiset havainnollistivat toimien tulevaisuutta, toteutusta sekä haasteita ja niiden ratkaisukeinoja. Paikan päällä osallistuneet pääsivät rakentamaan paikalle tuotujen lelujen ja legojen avulla installaation toimia koskevista osapuolista ja tulevaisuusnäkymistä, etäosallistujat taas hyödynsivät kotikonttoriltaan löytyvää rekvisiittaa. Harjoituksen jälkeen aiheista käytiin yhteistä keskustelua.
Erittäin ratkaisevana tekijänä toimien jalkauttamiselle ja toimivuudelle koettiin ylemmältä johdolta saatava tuki ja systemaattiseen toteutukseen vaadittavat resurssit. Kääntäen, toimien edistämisen suurimpina haasteina oli ensisijaisesti nähty toimien systemaattista eteenpäin viemistä ja toteutusta vaativien henkilöstö- ja aikaresurssien vähyys. Toimien konkreettisen toteutuksen ja onnistumisen kannalta nähtiin tehokkaimpana, että toimia viedään ensisijaisesti ylhäältä alaspäin koordinoidusti ja niiden tarkoitusperät ja funktio ymmärretään eri henkilöstöportailla ja yksiköissä. Toimien hyödyistä ja vaikutuksista voidaan kerätä tietoa esimerkiksi henkilöstökyselyjen ja palautteiden avulla, ja ne voidaan myös sulauttaa osaksi laajempia organisaation sisäisiä strategisia hankkeita. Työpajalaiset vaikuttivat yksimielisiltä siinä, että työn laadukkaiden sosiaalisten suhteiden merkitys tulisi sisäistää organisaatioiden toimintavoissa, ja työyksinäisyyttä koskevat toimet nähdä selvemmin osana työilmapiirin parantamiseen ja inhimilliseen johtamiseen tähtäävää organisaatioagendaa.
Työpajatyöskentelyn päätteeksi tutkimusryhmä esitteli hankkeessa rakennetun kehittämismallin työyksinäisyyden ehkäisemiseksi ja vähentämiseksi. Mallissa työyksinäisyyden riskitekijöiden ja ilmiön tunnistamisen myötä työyksinäisyyteen ja työn merkityksellisiin suhteisiin voidaan toimenpiteillä vaikuttaa sekä eri työnteon tapojen ja käytänteiden osa-alueilla että niin yksilön, tiimin kuin organisaation tasolla. Työpajalaiset pääsivät lopuksi pelaamaan kehittämismallin esittelyn pohjalta yhteisöllisten tapojen ja käytänteiden ideapeliä. Pelissä kilpailtiin joukkueittain siinä, kuinka paljon erilaisia ideoita työyksinäisyyden vähentämiseksi ja työn laadukkaiden sosiaalisten suhteiden edistämiseksi työpajalaiset keksivät kehittämismallin eri osa-alueille ja tasoille. Kilpailun myötä syntyi vielä valtavasti ajatuksia ja ideoita erilaisiin mikro- ja makrotason tapoihin ja keinoihin yhteenkuuluvuuden, sosiaalisen suhteiden ja yhteisöllisyyden vahvistamiseksi työpaikoilla ja organisaatioissa. Kaiken kaikkiaan työpajasarjan päätöstilaisuus osoitti, että tiimeillä ja työyhteisöillä on paljon mahdollisuuksia vaikuttaa työyksinäisyyden riskien vähentämiseen ja laadukkaiden sosiaalisten suhteiden tukemiseen niin etä- kuin hybridityössä.
Lähteet:
Becker, W. J., Belkin, L. Y., Tuskey, S. E. & Conroy, S. A. (2022). Surviving remotely: How job control and loneliness during a forced shift to remote work impacted employee work behaviors and well-being. Human Resource Management, 61 (4), 449–464.
Työterveyslaitos. (21.11.2022). Mitä on yhteinen arviointi?. https://www.ttl.fi/oppimateriaalit/kokeilut-kaytantoon-ihmislahtoinen-arviointimalli/mita-yhteinen-arviointi
Wright, S. & Silard, A. (2021). Unravelling the antecedents of loneliness in the workplace. Human Relations, 74 (7), 1060–1081.
