Koronakriisiä seurannut geopoliittinen kriisi koskettaa monia henkilökohtaisesti ja aiheuttaa inhimillistä kärsimystä. Vallitseva maailmantilanne myös stressaa lukuisia ihmisiä, vaikka se ei juuri nyt aiheuttaisikaan välitöntä vaaraa juuri heille tai heidän läheisilleen.
Kriisi on ennalta arvaamattomasti ilmenevä tilanne tai tapahtuma, organisaatiossa siihen on vaikea täsmällisesti varautua tai harjoitella sen johtamista. Kriisiin tulee kuitenkin reagoida nopeasti, ja tämä tarkoittaa työpaikoilla esimerkiksi ajantasaisen ja relevantin tiedon seuraamista, päätöksentekoa, viestimistä ja ihmisistä huolehtimista. Kriisin ja epävarmuuden johtamista tapahtuu organisaatiossa kaikilla tasoilla ja sen kaikkien toimijoiden välillä, ja sillä pyritään minimoimaan kriisistä tai epävarmuudesta aiheutuvia haittoja.
Kriisin aiheuttama stressi näkyy myös työyhteisöissä. Jos työntekijä kokee itsensä työyhteisössä ulkopuoliseksi eikä hänellä ole siellä ihmisiä, joiden kanssa kriisin ja epävarmuuden aiheuttamia ajatuksia ja tunteita voisi käydä läpi, ahdistus ja negatiiviset tunteet voivat kasaantua. Työyksinäisyys, eli negatiivinen tunnetila, joka aiheutuu siitä, että työntekijän tarpeet sosiaaliseen kanssakäymiseen työn kontekstissa eivät täyty, voi siis vahvistaa kriisin aiheuttamaa stressiä. Kriisin ja epävarmuuden aiheuttama stressi voi heijastua työhyvinvointiin tai työssä suoriutumiseen.
Nämä edellä kuvatut asiat koskevat kaikkia työyhteisöjä. Tässä kohtaa nostamme kuitenkin esiin koronakriisin aikana yleistyneen työn muodon, etätyön. Etätyötä tehdään edelleen laajasti ja vaikka viimeisen kahden vuoden aikana sosiaaliset kontaktit etä- tai hybridityöyhteisöön ovat muotoutuneet uudenlaisiksi, riski työyksinäisyydelle etä- ja hybridityön kontekstissa on erityisesti olemassa.
Liittyvätkö työyksinäisyys ja kriisistä aiheutuva stressi toisiinsa etätyön kontekstissa? Voiko kriisien ja epävarmuuden johtaminen olla avuksi tässä tilanteessa?
LEADIS-etätyö- hankkeessa olemme keränneet aineistoa koronapandemian aikana. Se tuottaa kuvaa yhdenlaisen kriisin ja epävarmuuden ajalta. Koronakriisin aikana kerättyyn tilastolliseen aineistoon perustuen havaitsimme, että pandemian aiheuttama stressi väheni 12/2020 ja 5/2021 välisenä aikana hieman (keskiarvo asteikolla 1-5; muutos 2,5:sta 2,3). Koettuun stressiin on todennäköisesti ollut monia syitä työn ulkopuolelta, esimerkiksi rokotekattavuus ja pandemian leviämisen sen hetkinen tilanne.
Kumpanakin ajankohtana koettu työyksinäisyys oli yhteydessä korkeampaa pandemian aiheuttamaan stressiin. Pandemian aiheuttama stressi puolestaan oli yhteydessä sekä työhyvinvointiin (vahvempi työuupumus ja heikompi työn imu) että heikompaan työssä suoriutumiseen. Vaikka näiden empiiristen havaintojen perusteella emme voikaan suoraan vetää johtopäätöksiä siitä, miten työyksinäisyys heijastuu tämän uuden kriisin mukanaan tuomaan stressiin, kaikilla työpaikoilla on tärkeää huomioida työyksinäisyys, kriisin aiheuttama stressi ja niiden mahdolliset seuraukset myös tässä uudessa kriisitilanteessa, myös etätyössä.
Lähijohtajuus kriisitilanteessa -voisiko samalla vaikuttaa myös työyksinäisyyteen?
Kriisien ja epävarmuuden johtaminen on prosessi, joka tapahtuu organisaation eri tasoilla. Kriisi herättää tunteita ja lähijohtajan toiminta on keskeisessä roolissa siinä, miten kriisiä ja siihen liittyviä tunnereaktioita yksilötasolla ja tiimitasolla työn kontekstissa käsitellään. Tämä voisi olla mahdollisuus vaikuttaa myös työyksinäisyyteen, joka näyttää siis olevan riskitekijä kriisin aiheuttaman stressin kokemiselle.
Kriisitilanteessa lähijohtajan olisi tärkeää antaa mahdollisuus tilanteen käsittelyyn yhdessä tiimin tasolla, mutta myös kahden kesken kunkin tiimiläisensä kanssa. Jos tiimillä on viikoittain säännöllisesti tapaamisia, lähijohtaja voi luontevasti nostaa keskustelunaiheeksi kriisin aiheuttamat tunteet, ajatukset ja niiden vaikutukset omaan toimintaan. Jos säännöllisiä tapaamisia ei ole, sellaisia kannattaa järjestää. Myös kahdenvälinen yhteydenpito on tärkeää, ja ’mitä kuuluu?’-kysymys on hyvä esittää jokaiselle tiimiläiselle säännöllisesti. Lähijohtajan kannatta myös seurata yhteisiin tapaamisiin osallistumista, joskus yksinäisyyttä kokeva ihminen vetäytyy sosiaalisista kontakteista ja esimerkiksi jää pois palavereista, jotka eivät ole pakollisia. Tapaamisten tulisi mahdollistaa aito keskusteluyhteys ihmisten välillä, ja ajan jakaminen yhteiselle keskustelulle ja pari- ja pienryhmäkeskusteluille hiemankaan isommissa ryhmissä on tarpeen. Keskustelua voidaan käydä myös erilaisissa virtuaalisissa vuorovaikutuskanavissa. Etätyöläisiä voisi myös kutsua lähitapaamisiin toimistolle. Erilaisten tapaamisten lisäksi lähijohtajan olisi hyvä edistää ihmisten välistä vuorovaikutusta arkityössä ja kannustaa ihmisiä olemassa olevien yhteistyösuhteiden tiivistämiseen mutta eritoten uusien yhteyksien synnyttämiseen.
Negatiivisten tunteiden käsittelylle tulee siis antaa mahdollisuus, mutta pitää mielessä, että tunteet tarttuvat ihmisten välillä. Nämä erilaiset kohtaamiset kriisikontekstissa ovat mahdollisuuksia myönteisten ajatusten ja tunteiden heräämiselle, esimerkiksi synnyttävät toivoa, empatiaa ja luottamusta, jotka puolestaan voivat edistää tilanteesta selviytymistä, resilienssiä ja hyvinvointia. Tämä voisi myös tuoda työyhteisön jäseniä lähemmäs toisiaan, ja siten vähentää työyksinäisyyttä. Selviytymiskeinojen jakaminen, toisten tukeminen ja mahdollisesti yhteisesti toteutetut ponnistukset kriisin suoranaisten uhrien auttamiseksi voisivat olla juuri nyt kokeilemisen arvoisia!
Wu, Y. Shao, B., Newman, A. & Schwarz, G. (2021) Crisis leadership: A review and future research agenda, The Leadership Quarterly, 32 (6).
Little, L., Gooty, J. & Williams, M. (2016). The role of leader emotion management in leader–member exchange and follower outcomes. The Leadership Quarterly, 27 (1).
Lue lisää esimerkiksi täältä:
Sota tuli töihinkin – nyt on tärkeintä johtaa toivoa | Työterveyslaitos (ttl.fi)).
Miten voimme tukea toisiamme töissä, kun hyökkäys Ukrainaan järkyttää? | Työterveyslaitos (ttl.fi)
