Covid-19-pandemia vyörytti etätyön organisaatioihin ryminällä vuosi sitten ja ankkuroi työhyvinvoinnista huolehtimisen organisaatioiden agendalle yhä vahvemmin. Näyttää, että työskentely toimistojen ulkopuolella tulee jatkumaan pandemian jälkeenkin. Työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden ylläpito uudessa työympäristössä edellyttää henkilöstöjohtamisen käytäntöjen päivittämistä sekä uusien käytäntöjen laatimista.
Miten tukea henkilöstöjohtamisella samanaikaisesti sekä työntekijöiden hyvinvointia että organisaation tuottavuutta, jotka pessimistisen tulkinnan mukaan ovat toisensa poissulkevia tavoitteita? Brittitutkija David Guest (2017) esittelee työhyvinvointiin keskittyvän henkilöstöjohtamisen mallin, jossa yksilön ja organisaation tuloksellisuus syntyy hyvinvoinnista sekä työntekijän ja työnantajan välisestä positiivisesta vuorovaikutuksesta, ns. psykologisesta sopimuksesta. Guest jakaa hyvinvointia ja myönteistä vuorovaikutusta tukevat HR-käytännöt viiteen teemaan, joita tarkastelen alla etätyön näkökulmasta:
Investoinnit ihmisiin ovat osaamisen johtamiseen ja kehittymismahdollisuuksien tarjoamiseen liittyviä HR-käytänteitä, joihin kuuluvat mm. rekrytointi, henkilöstövalinnat, koulutus ja kehitys ja urakehityksen tukeminen. Etätyö-/etäjohtamistaitojen edellyttäminen työnhakijoilta varmistaa, että organisaation palkataan työvoimaa, jolla on edellytykset työskennellä ja luoda vuorovaikutussuhteita etänä. Myös perehdytyskäytänteitä tulisi päivittää uusien etätyöntekijöiden sitouttamisen vahvistamiseksi. Lisäksi nykyiselle henkilöstölle tulisi tarjota koulutusta: työntekijät saattavat tarvita tukea esimerkiksi itsensä johtamisessa ja ajanhallinnassa ja lähijohtajat etäjohtamisen käytännöissä. Etätyöaikana ei saisi unohtaa myöskään ammatillisen osaamisen kehittämistä. Lopuksi HR-käytänteiden avulla tulisi huolehtia siitä, ettei etätyö heikennä henkilöstön urakehitysmahdollisuuksia.
Innostavan työn tarjoaminen viittaa HR-käytänteisiin, joiden tarkoituksena on tarjota autonomiaa ja haasteita. Työn imu paranee, kun työntekijät saavat tuunata työtään, kokevat vaihtelevuutta tehtävissään ja kun heillä on valtuuksia päätöksentekoon yksilöinä tai tiimeissä. Etätyön organisoinnissa korostuvat erityisesti autonomia sekä tiimin jäsenten työtehtävien riippuvaisuus toisistaan, joka saattaa asettaa haasteita fyysisestä etäisyydestä johtuen.
Positiivinen sosiaalinen ja fyysinen työympäristö rakentuu HR-käytänteillä, jotka edistävät terveyttä ja turvallisuutta, sosiaalista vuorovaikutusta, yhdenvertaisuutta ja oikeudenmukaista palkkausta sekä ehkäisevät häirintää ja kiusaamista. Työnantajien vastuu työntekijöiden terveydestä ja turvallisuudesta ulottuu myös etätyöhön, mutta työkykyjohtaminen etäältä käsin on erilaista kuin toimistoympäristössä. Työtilaan ja -välineisiin, ergonomiaan ja psykososiaaliseen kuormitukseen liittyviä riskejä ja ongelmia etätyössä tulisi kartoittaa etukäteen ja näiden ennaltaehkäisemiseksi tulisi laatia suunnitelmia. Toimiva vuorovaikutus sekä lähijohtaja-alaissuhteessa että työntekijöiden kesken on merkittävä hyvinvointiin vaikuttava tekijä, jonka ylläpito hankaloituu fyysisen läsnäolon puuttuessa. Ammatillista ja sosiaalista eristäytyneisyyttä tulisikin torjua satsauksilla organisaation viralliseen ja epäviralliseen viestintään.
Myös yhdenvertaisuuteen liittyvät kysymykset saattavat herättää tarpeita uudenlaisille HR-käytännöille etätyöaikana: etätyöskentely ei ole kaikissa työtehtävissä mahdollista, mikä saattaa asettaa työntekijöitä erilaiseen asemaan. Toisaalta ”näkymättömissä” työskentelevät etätyöntekijät saattavat kokea ulkopuolisuutta. Lisäksi etätyön vaikutusta työntekijöiden palkkaan tulisi seurata, sillä etätyön on havaittu heikentävän palkkakehitystä. Edelleen organisaation häirintä- ja kiusaamispolitiikka tulisi päivittää digiaikaan, ja lähijohtajille tulisi tarjota taitoja ja työkaluja puuttua verkossa tapahtuvaan epäasialliseen käytökseen, jota voi olla vaikea havaita.
Kuulluksi tuleminen on tärkeä hyvinvointia ja vuorovaikutusta tukeva tekijä. HR-käytänteet, jotka edistävät kaksisuuntaista kommunikaatiota, antavat työntekijöille sananvaltaa heitä koskevissa asioissa. Säännöllisen palautteen ja kehittämisehdotusten kerääminen työntekijöiltä etätyöskentelyyn liittyen rakentaa sekä luottamusta että etätyökulttuuria.
Organisaation tuki pitää sisällään HR-käytänteitä, jotka liittyvät muun muassa kannustavaan johtamiseen sekä joustaviin ja perheystävällisiin työaikajärjestelyihin. Lähijohtajat ovat henkilöstöjohtamisen avainroolissa HR-käytäntöjen toteuttajina, ja kannustavan johtamisen juuret ulottuvatkin mielestäni lähijohtajien asenteisiin. Mikäli lähijohtajien asennoituminen etätyötä kohtaan on kielteistä, HR-käytännöillä tulisi pyrkiä tulisi vaikuttamaan asenteisiin tarjoten tietoa ja onnistumistarinoita etätyöstä. Kannustava johtajuus tarkoittaa muun muassa vastuunottoon rohkaisemista, selkeää tavoiteasetantaa, tuen tarjoamista, tavoitettavissa olemista ja rakentavan palautteen antamista – toisin sanoen palvelevaa johtajuutta, jonka merkitys korostuu etätyössä. Etätyökontekstissa kannustava johtaminen voi olla myös sitä, että uusien työtapojen omaksumista varten osoitetaan riittävät resurssit koulutukseen ja työvälineisiin.
Etätyö on joustava ja perheystävällinen järjestely, jonka tiedetään toisaalta lisäävän joustavuutta arjessa mutta toisaalta taas hämärtävän työn ja yksityiselämän rajoja. HR-käytänteiden avulla tulisikin tukea työn ja yksityiselämän tasapainoa etätyössä.
Etätyön tarkastelu hyvinvointia edistävien HR-käytänteiden valossa osoittaa, että etätyön mahdollisia vaikutuksia työntekijöihin ja organisaatioon on aiheellista pohtia laajasti. HR-käytänteiden avulla vaikutuksia voi pyrkiä ennakoimaan ja ohjailemaan. Kun työhyvinvointia itsessään pidetään arvokkaana päämääränä eikä pelkästään tuloksellisuutta tuottavana välineenä, ollaan vastuullisen henkilöstöjohtamisen alueella, jota kohti myös Guest (2017) toivoo henkilöstöjohtamisen yhä voimakkaammin kehittyvän.
Lähteet:
Guest, D. E. (2017). Human resource management and employee well‐being: Towards a new analytic framework. Human Resource Management Journal, 27(1), 22-38.
