Koronakriisi\u00e4 seurannut geopoliittinen kriisi koskettaa monia henkil\u00f6kohtaisesti ja aiheuttaa inhimillist\u00e4 k\u00e4rsimyst\u00e4. Vallitseva maailmantilanne my\u00f6s stressaa lukuisia ihmisi\u00e4, vaikka se ei juuri nyt aiheuttaisikaan v\u00e4lit\u00f6nt\u00e4 vaaraa juuri heille tai heid\u00e4n l\u00e4heisilleen.<\/p>\n
Kriisi on ennalta arvaamattomasti ilmenev\u00e4 tilanne tai tapahtuma, organisaatiossa siihen on vaikea t\u00e4sm\u00e4llisesti varautua tai harjoitella sen johtamista. Kriisiin tulee kuitenkin reagoida nopeasti, ja t\u00e4m\u00e4 tarkoittaa ty\u00f6paikoilla esimerkiksi ajantasaisen ja relevantin tiedon seuraamista, p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa, viestimist\u00e4 ja ihmisist\u00e4 huolehtimista. Kriisin ja ep\u00e4varmuuden johtamista tapahtuu organisaatiossa kaikilla tasoilla ja sen kaikkien toimijoiden v\u00e4lill\u00e4, ja sill\u00e4 pyrit\u00e4\u00e4n minimoimaan kriisist\u00e4 tai ep\u00e4varmuudesta aiheutuvia haittoja.<\/p>\n
Kriisin aiheuttama stressi n\u00e4kyy my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4. Jos ty\u00f6ntekij\u00e4 kokee itsens\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ulkopuoliseksi eik\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 ole siell\u00e4 ihmisi\u00e4, joiden kanssa kriisin ja ep\u00e4varmuuden aiheuttamia ajatuksia ja tunteita voisi k\u00e4yd\u00e4 l\u00e4pi, ahdistus ja negatiiviset tunteet voivat kasaantua. Ty\u00f6yksin\u00e4isyys, eli negatiivinen tunnetila, joka aiheutuu siit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4n tarpeet sosiaaliseen kanssak\u00e4ymiseen ty\u00f6n kontekstissa eiv\u00e4t t\u00e4yty, voi siis vahvistaa kriisin aiheuttamaa stressi\u00e4. Kriisin ja ep\u00e4varmuuden aiheuttama stressi voi heijastua ty\u00f6hyvinvointiin tai ty\u00f6ss\u00e4 suoriutumiseen.<\/p>\n
N\u00e4m\u00e4 edell\u00e4 kuvatut asiat koskevat kaikkia ty\u00f6yhteis\u00f6j\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 kohtaa nostamme kuitenkin esiin koronakriisin aikana yleistyneen ty\u00f6n muodon, et\u00e4ty\u00f6n. Et\u00e4ty\u00f6t\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n edelleen laajasti ja vaikka viimeisen kahden vuoden aikana sosiaaliset kontaktit et\u00e4- tai hybridity\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n ovat muotoutuneet uudenlaisiksi, riski ty\u00f6yksin\u00e4isyydelle et\u00e4- ja hybridity\u00f6n kontekstissa on erityisesti olemassa.<\/p>\n
Liittyv\u00e4tk\u00f6 ty\u00f6yksin\u00e4isyys ja kriisist\u00e4 aiheutuva stressi toisiinsa et\u00e4ty\u00f6n kontekstissa? Voiko kriisien ja ep\u00e4varmuuden johtaminen olla avuksi t\u00e4ss\u00e4 tilanteessa?<\/p>\n
LEADIS-et\u00e4ty\u00f6- hankkeessa olemme ker\u00e4nneet aineistoa koronapandemian aikana. Se tuottaa kuvaa yhdenlaisen kriisin ja ep\u00e4varmuuden ajalta. Koronakriisin aikana ker\u00e4ttyyn tilastolliseen aineistoon perustuen havaitsimme, ett\u00e4 pandemian aiheuttama stressi v\u00e4heni 12\/2020 ja 5\/2021 v\u00e4lisen\u00e4 aikana hieman (keskiarvo asteikolla 1-5; muutos 2,5:sta 2,3). Koettuun stressiin on todenn\u00e4k\u00f6isesti ollut monia syit\u00e4 ty\u00f6n ulkopuolelta, esimerkiksi rokotekattavuus ja pandemian levi\u00e4misen sen hetkinen tilanne.<\/p>\n
Kumpanakin ajankohtana koettu ty\u00f6yksin\u00e4isyys oli yhteydess\u00e4 korkeampaa pandemian aiheuttamaan stressiin. Pandemian aiheuttama stressi puolestaan oli yhteydess\u00e4 sek\u00e4 ty\u00f6hyvinvointiin (vahvempi ty\u00f6uupumus ja heikompi ty\u00f6n imu) ett\u00e4 heikompaan ty\u00f6ss\u00e4 suoriutumiseen. Vaikka n\u00e4iden empiiristen havaintojen perusteella emme voikaan suoraan vet\u00e4\u00e4 johtop\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 siit\u00e4, miten ty\u00f6yksin\u00e4isyys heijastuu t\u00e4m\u00e4n uuden kriisin mukanaan tuomaan stressiin, kaikilla ty\u00f6paikoilla on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 huomioida ty\u00f6yksin\u00e4isyys, kriisin aiheuttama stressi ja niiden mahdolliset seuraukset my\u00f6s t\u00e4ss\u00e4 uudessa kriisitilanteessa, my\u00f6s et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4.<\/p>\n
<\/p>\n
L\u00e4hijohtajuus kriisitilanteessa -voisiko samalla vaikuttaa my\u00f6s ty\u00f6yksin\u00e4isyyteen?<\/em><\/strong><\/p>\n Kriisien ja ep\u00e4varmuuden johtaminen on prosessi, joka tapahtuu organisaation eri tasoilla. Kriisi her\u00e4tt\u00e4\u00e4 tunteita ja l\u00e4hijohtajan toiminta on keskeisess\u00e4 roolissa siin\u00e4, miten kriisi\u00e4 ja siihen liittyvi\u00e4 tunnereaktioita yksil\u00f6tasolla ja tiimitasolla ty\u00f6n kontekstissa k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4 voisi olla mahdollisuus vaikuttaa my\u00f6s ty\u00f6yksin\u00e4isyyteen, joka n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 siis olevan riskitekij\u00e4 kriisin aiheuttaman stressin kokemiselle.<\/p>\n Kriisitilanteessa l\u00e4hijohtajan olisi t\u00e4rke\u00e4\u00e4 antaa mahdollisuus tilanteen k\u00e4sittelyyn yhdess\u00e4 tiimin tasolla, mutta my\u00f6s kahden kesken kunkin tiimil\u00e4isens\u00e4 kanssa. Jos tiimill\u00e4 on viikoittain s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisesti tapaamisia, l\u00e4hijohtaja voi luontevasti nostaa keskustelunaiheeksi kriisin aiheuttamat tunteet, ajatukset ja niiden vaikutukset omaan toimintaan. Jos s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisi\u00e4 tapaamisia ei ole, sellaisia kannattaa j\u00e4rjest\u00e4\u00e4. My\u00f6s kahdenv\u00e4linen yhteydenpito on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ja \u2019mit\u00e4 kuuluu?\u2019-kysymys on hyv\u00e4 esitt\u00e4\u00e4 jokaiselle tiimil\u00e4iselle s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisesti. L\u00e4hijohtajan kannatta my\u00f6s seurata yhteisiin tapaamisiin osallistumista, joskus yksin\u00e4isyytt\u00e4 kokeva ihminen vet\u00e4ytyy sosiaalisista kontakteista ja esimerkiksi j\u00e4\u00e4 pois palavereista, jotka eiv\u00e4t ole pakollisia. Tapaamisten tulisi mahdollistaa aito keskusteluyhteys ihmisten v\u00e4lill\u00e4, ja ajan jakaminen yhteiselle keskustelulle ja pari- ja pienryhm\u00e4keskusteluille hiemankaan isommissa ryhmiss\u00e4 on tarpeen. Keskustelua voidaan k\u00e4yd\u00e4 my\u00f6s erilaisissa virtuaalisissa vuorovaikutuskanavissa. Et\u00e4ty\u00f6l\u00e4isi\u00e4 voisi my\u00f6s kutsua l\u00e4hitapaamisiin toimistolle. Erilaisten tapaamisten lis\u00e4ksi l\u00e4hijohtajan olisi hyv\u00e4 edist\u00e4\u00e4 ihmisten v\u00e4list\u00e4 vuorovaikutusta arkity\u00f6ss\u00e4 ja kannustaa ihmisi\u00e4 olemassa olevien yhteisty\u00f6suhteiden tiivist\u00e4miseen mutta eritoten uusien yhteyksien synnytt\u00e4miseen.<\/p>\n Negatiivisten tunteiden k\u00e4sittelylle tulee siis antaa mahdollisuus, mutta pit\u00e4\u00e4 mieless\u00e4, ett\u00e4 tunteet tarttuvat ihmisten v\u00e4lill\u00e4. N\u00e4m\u00e4 erilaiset kohtaamiset kriisikontekstissa ovat mahdollisuuksia my\u00f6nteisten ajatusten ja tunteiden her\u00e4\u00e4miselle, esimerkiksi synnytt\u00e4v\u00e4t toivoa, empatiaa ja luottamusta, jotka puolestaan voivat edist\u00e4\u00e4 tilanteesta selviytymist\u00e4, resilienssi\u00e4 ja hyvinvointia. T\u00e4m\u00e4 voisi my\u00f6s tuoda ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4seni\u00e4 l\u00e4hemm\u00e4s toisiaan, ja siten v\u00e4hent\u00e4\u00e4 ty\u00f6yksin\u00e4isyytt\u00e4.\u00a0 Selviytymiskeinojen jakaminen, toisten tukeminen ja mahdollisesti yhteisesti toteutetut ponnistukset kriisin suoranaisten uhrien auttamiseksi voisivat olla juuri nyt kokeilemisen arvoisia!<\/p>\n <\/p>\n Wu, Y. Shao, B., Newman, A. & Schwarz, G. (2021) Crisis leadership: A review and future research agenda, The Leadership Quarterly, 32 (6).<\/p>\n Little, L., Gooty, J. & Williams, M. (2016). The role of leader emotion management in leader\u2013member exchange and follower outcomes. The Leadership Quarterly, 27 (1).<\/p>\n <\/p>\n Lue lis\u00e4\u00e4 esimerkiksi t\u00e4\u00e4lt\u00e4:<\/p>\n