Covid-19-pandemia vy\u00f6rytti et\u00e4ty\u00f6n organisaatioihin rymin\u00e4ll\u00e4 vuosi sitten ja ankkuroi ty\u00f6hyvinvoinnista huolehtimisen organisaatioiden agendalle yh\u00e4 vahvemmin. N\u00e4ytt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6skentely toimistojen ulkopuolella tulee jatkumaan pandemian j\u00e4lkeenkin. Ty\u00f6hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden yll\u00e4pito uudessa ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6johtamisen k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6jen p\u00e4ivitt\u00e4mist\u00e4 sek\u00e4 uusien k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6jen laatimista.<\/p>\n
Miten tukea henkil\u00f6st\u00f6johtamisella samanaikaisesti sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden hyvinvointia ett\u00e4 organisaation tuottavuutta, jotka pessimistisen tulkinnan mukaan ovat toisensa poissulkevia tavoitteita? Brittitutkija David Guest (2017) esittelee ty\u00f6hyvinvointiin keskittyv\u00e4n henkil\u00f6st\u00f6johtamisen mallin, jossa yksil\u00f6n ja organisaation tuloksellisuus syntyy hyvinvoinnista sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4n ja ty\u00f6nantajan v\u00e4lisest\u00e4 positiivisesta vuorovaikutuksesta, ns. psykologisesta sopimuksesta. Guest jakaa hyvinvointia ja my\u00f6nteist\u00e4 vuorovaikutusta tukevat HR-k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t viiteen teemaan, joita tarkastelen alla et\u00e4ty\u00f6n n\u00e4k\u00f6kulmasta:<\/p>\n
Investoinnit ihmisiin <\/strong>ovat osaamisen johtamiseen ja kehittymismahdollisuuksien tarjoamiseen liittyvi\u00e4 HR-k\u00e4yt\u00e4nteit\u00e4, joihin kuuluvat mm. rekrytointi, henkil\u00f6st\u00f6valinnat, koulutus ja kehitys ja urakehityksen tukeminen. Et\u00e4ty\u00f6-\/et\u00e4johtamistaitojen edellytt\u00e4minen ty\u00f6nhakijoilta varmistaa, ett\u00e4 organisaation palkataan ty\u00f6voimaa, jolla on edellytykset ty\u00f6skennell\u00e4 ja luoda vuorovaikutussuhteita et\u00e4n\u00e4. My\u00f6s perehdytysk\u00e4yt\u00e4nteit\u00e4 tulisi p\u00e4ivitt\u00e4\u00e4 uusien et\u00e4ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitouttamisen vahvistamiseksi. Lis\u00e4ksi nykyiselle henkil\u00f6st\u00f6lle tulisi tarjota koulutusta: ty\u00f6ntekij\u00e4t saattavat tarvita tukea esimerkiksi itsens\u00e4 johtamisessa ja ajanhallinnassa ja l\u00e4hijohtajat et\u00e4johtamisen k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6iss\u00e4. Et\u00e4ty\u00f6aikana ei saisi unohtaa my\u00f6sk\u00e4\u00e4n ammatillisen osaamisen kehitt\u00e4mist\u00e4. Lopuksi HR-k\u00e4yt\u00e4nteiden avulla tulisi huolehtia siit\u00e4, ettei et\u00e4ty\u00f6 heikenn\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n urakehitysmahdollisuuksia.<\/p>\n Innostavan ty\u00f6n tarjoaminen <\/strong>viittaa HR-k\u00e4yt\u00e4nteisiin, joiden tarkoituksena on tarjota autonomiaa ja haasteita. Ty\u00f6n imu paranee, kun ty\u00f6ntekij\u00e4t saavat tuunata ty\u00f6t\u00e4\u00e4n, kokevat vaihtelevuutta teht\u00e4viss\u00e4\u00e4n ja kun heill\u00e4 on valtuuksia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon yksil\u00f6in\u00e4 tai tiimeiss\u00e4. Et\u00e4ty\u00f6n organisoinnissa korostuvat erityisesti autonomia sek\u00e4 tiimin j\u00e4senten ty\u00f6teht\u00e4vien riippuvaisuus toisistaan, joka saattaa asettaa haasteita fyysisest\u00e4 et\u00e4isyydest\u00e4 johtuen.<\/p>\n Positiivinen sosiaalinen ja fyysinen ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6 <\/strong>rakentuu HR-k\u00e4yt\u00e4nteill\u00e4, jotka edist\u00e4v\u00e4t terveytt\u00e4 ja turvallisuutta, sosiaalista vuorovaikutusta, yhdenvertaisuutta ja oikeudenmukaista palkkausta sek\u00e4 ehk\u00e4isev\u00e4t h\u00e4irint\u00e4\u00e4 ja kiusaamista. Ty\u00f6nantajien vastuu ty\u00f6ntekij\u00f6iden terveydest\u00e4 ja turvallisuudesta ulottuu my\u00f6s et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n, mutta ty\u00f6kykyjohtaminen et\u00e4\u00e4lt\u00e4 k\u00e4sin on erilaista kuin toimistoymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4. Ty\u00f6tilaan ja -v\u00e4lineisiin, ergonomiaan ja psykososiaaliseen kuormitukseen liittyvi\u00e4 riskej\u00e4 ja ongelmia et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 tulisi kartoittaa etuk\u00e4teen ja n\u00e4iden ennaltaehk\u00e4isemiseksi tulisi laatia suunnitelmia. Toimiva vuorovaikutus sek\u00e4 l\u00e4hijohtaja-alaissuhteessa ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden kesken on merkitt\u00e4v\u00e4 hyvinvointiin vaikuttava tekij\u00e4, jonka yll\u00e4pito hankaloituu fyysisen l\u00e4sn\u00e4olon puuttuessa. Ammatillista ja sosiaalista erist\u00e4ytyneisyytt\u00e4 tulisikin torjua satsauksilla organisaation viralliseen ja ep\u00e4viralliseen viestint\u00e4\u00e4n.<\/p>\n My\u00f6s yhdenvertaisuuteen liittyv\u00e4t kysymykset saattavat her\u00e4tt\u00e4\u00e4 tarpeita uudenlaisille HR-k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ille et\u00e4ty\u00f6aikana: et\u00e4ty\u00f6skentely ei ole kaikissa ty\u00f6teht\u00e4viss\u00e4 mahdollista, mik\u00e4 saattaa asettaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 erilaiseen asemaan. Toisaalta \u201dn\u00e4kym\u00e4tt\u00f6miss\u00e4\u201d ty\u00f6skentelev\u00e4t et\u00e4ty\u00f6ntekij\u00e4t saattavat kokea ulkopuolisuutta. Lis\u00e4ksi et\u00e4ty\u00f6n vaikutusta ty\u00f6ntekij\u00f6iden palkkaan tulisi seurata, sill\u00e4 et\u00e4ty\u00f6n on havaittu heikent\u00e4v\u00e4n palkkakehityst\u00e4. Edelleen organisaation h\u00e4irint\u00e4- ja kiusaamispolitiikka tulisi p\u00e4ivitt\u00e4\u00e4 digiaikaan, ja l\u00e4hijohtajille tulisi tarjota taitoja ja ty\u00f6kaluja puuttua verkossa tapahtuvaan ep\u00e4asialliseen k\u00e4yt\u00f6kseen, jota voi olla vaikea havaita.<\/p>\n Kuulluksi tuleminen <\/strong>on t\u00e4rke\u00e4 hyvinvointia ja vuorovaikutusta tukeva tekij\u00e4. HR-k\u00e4yt\u00e4nteet, jotka edist\u00e4v\u00e4t kaksisuuntaista kommunikaatiota, antavat ty\u00f6ntekij\u00f6ille sananvaltaa heit\u00e4 koskevissa asioissa. S\u00e4\u00e4nn\u00f6llisen palautteen ja kehitt\u00e4misehdotusten ker\u00e4\u00e4minen ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4 et\u00e4ty\u00f6skentelyyn liittyen rakentaa sek\u00e4 luottamusta ett\u00e4 et\u00e4ty\u00f6kulttuuria.<\/p>\n Organisaation tuki <\/strong>pit\u00e4\u00e4 sis\u00e4ll\u00e4\u00e4n HR-k\u00e4yt\u00e4nteit\u00e4, jotka liittyv\u00e4t muun muassa kannustavaan johtamiseen sek\u00e4 joustaviin ja perheyst\u00e4v\u00e4llisiin ty\u00f6aikaj\u00e4rjestelyihin. L\u00e4hijohtajat ovat henkil\u00f6st\u00f6johtamisen avainroolissa HR-k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6jen toteuttajina, ja kannustavan johtamisen juuret ulottuvatkin mielest\u00e4ni l\u00e4hijohtajien asenteisiin. Mik\u00e4li l\u00e4hijohtajien asennoituminen et\u00e4ty\u00f6t\u00e4 kohtaan on kielteist\u00e4, HR-k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ill\u00e4 tulisi pyrki\u00e4 tulisi vaikuttamaan asenteisiin tarjoten tietoa ja onnistumistarinoita et\u00e4ty\u00f6st\u00e4. Kannustava johtajuus tarkoittaa muun muassa vastuunottoon rohkaisemista, selke\u00e4\u00e4 tavoiteasetantaa, tuen tarjoamista, tavoitettavissa olemista ja rakentavan palautteen antamista \u2013 toisin sanoen palvelevaa johtajuutta, jonka merkitys korostuu et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4. Et\u00e4ty\u00f6kontekstissa kannustava johtaminen voi olla my\u00f6s sit\u00e4, ett\u00e4 uusien ty\u00f6tapojen omaksumista varten osoitetaan riitt\u00e4v\u00e4t resurssit koulutukseen ja ty\u00f6v\u00e4lineisiin.<\/p>\n Et\u00e4ty\u00f6 on joustava ja perheyst\u00e4v\u00e4llinen j\u00e4rjestely, jonka tiedet\u00e4\u00e4n toisaalta lis\u00e4\u00e4v\u00e4n joustavuutta arjessa mutta toisaalta taas h\u00e4m\u00e4rt\u00e4v\u00e4n ty\u00f6n ja yksityisel\u00e4m\u00e4n rajoja. HR-k\u00e4yt\u00e4nteiden avulla tulisikin tukea ty\u00f6n ja yksityisel\u00e4m\u00e4n tasapainoa et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4.<\/p>\n Et\u00e4ty\u00f6n tarkastelu hyvinvointia edist\u00e4vien HR-k\u00e4yt\u00e4nteiden valossa osoittaa, ett\u00e4 et\u00e4ty\u00f6n mahdollisia vaikutuksia ty\u00f6ntekij\u00f6ihin ja organisaatioon on aiheellista pohtia laajasti. HR-k\u00e4yt\u00e4nteiden avulla vaikutuksia voi pyrki\u00e4 ennakoimaan ja ohjailemaan. Kun ty\u00f6hyvinvointia itsess\u00e4\u00e4n pidet\u00e4\u00e4n arvokkaana p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n\u00e4 eik\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n tuloksellisuutta tuottavana v\u00e4lineen\u00e4, ollaan vastuullisen henkil\u00f6st\u00f6johtamisen alueella, jota kohti my\u00f6s Guest (2017) toivoo henkil\u00f6st\u00f6johtamisen yh\u00e4 voimakkaammin kehittyv\u00e4n.<\/p>\n <\/p>\n L\u00e4hteet:<\/p>\n Guest, D. E. (2017). Human resource management and employee well\u2010being: Towards a new analytic framework. Human Resource Management Journal, 27<\/em>(1), 22-38.<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Covid-19-pandemia vy\u00f6rytti et\u00e4ty\u00f6n organisaatioihin rymin\u00e4ll\u00e4 vuosi sitten ja ankkuroi ty\u00f6hyvinvoinnista huolehtimisen organisaatioiden agendalle yh\u00e4 vahvemmin. N\u00e4ytt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6skentely toimistojen ulkopuolella tulee jatkumaan pandemian j\u00e4lkeenkin. Ty\u00f6hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden yll\u00e4pito uudessa ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6johtamisen k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6jen p\u00e4ivitt\u00e4mist\u00e4 sek\u00e4 uusien k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6jen laatimista. Miten tukea henkil\u00f6st\u00f6johtamisella samanaikaisesti sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden hyvinvointia ett\u00e4 organisaation tuottavuutta, jotka pessimistisen tulkinnan mukaan ovat toisensa poissulkevia […]<\/p>\n","protected":false},"author":143,"featured_media":3658,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[2,10,111],"tags":[14,192,58,16],"class_list":["post-3653","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-asiantuntijakyna","category-blogi","category-johanna-jansson","tag-etatyo","tag-hr-kaytanteet","tag-hyvinvointi","tag-johtaminen"],"acf":[],"post_meta":"